Wenn niemand mehr belastbar sagen kann, wo die Prozess- und IT‑Transformation steht.
Dann sorge ich dafür, dass Sie es wieder wissen. Ich arbeite mich schnell in Ihre Sachverhalte und Ihre Organisation ein, identifiziere die Entscheidungen, an denen es hängt, und bringe sie als Sparringspartner von CIO, COO und Transformationsverantwortlichen zum Beschluss. Dabei setze ich operativ mit um. Im Lenkungskreis wie im Maschinenraum.
Kein Kompetenzproblem. Ein Rollenproblem.
Fehlender Überblick über Status und Fortschritt ist kein Kompetenzproblem. Es ist ein Rollenproblem: Intern verantwortet jede Berichtslinie ihren Teil der Wahrheit. Es gibt keine neutrale Instanz zwischen Fachbereichen und IT, die das Gesamtbild sieht, ohne die eigene Abteilung zu schützen. Diese Rolle übernehme ich.
Ein Haus. Zwei Türen. Drei Säulen.
Man betritt das Haus durch eine von zwei Türen. Getragen wird es von drei Säulen, jede führt direkt in mein Leistungsprofil. Das Dach ist die Rolle. Das Fundament sind die Mandate.
Die Transformation läuft seit Monaten, und niemand kann belastbar sagen, wo sie steht.
Mit CIO, COO und Transformationsverantwortlichen stelle ich das Gesamtbild wieder her, bringe kritische Entscheidungen zum Beschluss und setze sie mit um.
Das Vorhaben ist beschlossen, der Weg noch offen.
Dann gestalte ich ihn mit Ihnen und den Beteiligten von Anfang an: vom gemeinsamen Zielbild über die IST-Situation und den Delta-Abgleich bis in die Projektierung.
Die neutrale Instanz, die Fachbereich und IT zusammenbringt.
Ich entpolitisiere strittige Entscheidungen und mache Wechselwirkungen zwischen Prozessen und IT an konkreten Beispielen monetär berechenbar. Aus Politik werden Entscheidungs- und Handlungsempfehlungen, denen alle zustimmen können, ohne das Gesicht zu verlieren.
Vertrauen baue ich dort auf, wo Entscheidungen fallen: im direkten Sparring mit CIO, COO und Transformationsverantwortlichen.
Je nach Vorhaben arbeite ich allein oder mit festen Partnern aus dem Netzwerk.
Aus einem Prozessauftrag wurde die Prozessorganisation einer ganzen Gruppe.
Automotive-Zulieferer, 7.500 Mitarbeitende weltweit. Der Einstieg: ein Transformationsvorhaben aus der Produkt- und Prozess-Schiene, im Fokus der weltweite Lead-to-Order-Prozess. Der Auftrag: end-to-end gestalten und betriebsbereit an die IT übergeben. Beim Übergang in die IT zeigte sich ein Rollenproblem: Jedes Werk traf seine SAP-Entscheidungen für sich. Es fehlte die Instanz, die für die Gruppe vorgibt. Gemeinsam mit CIO und Ressortleitern haben wir eine globale Prozessorganisation aufgebaut: mit den erforderlichen Gremien und Rollen und rund 80 Prozessexperten und IT-Vertretern, die synchron miteinander arbeiten. Go-live-kritische Entscheidungen wurden priorisiert und nach dem Prinzip „Gruppenperspektive vor Einzelinteresse“ erarbeitet. Parallel entstand ein Blueprint, der den SAP-Rollout über Rollout-Teams für alle weiteren Werke weltweit umsetzbar machte.